生涯培训从企业管理者做起

前几天接到生涯小伙伴的电话，想听听我对在企业能不能讲生涯的看法。她作为企业的人力行政总监，正在拟定下半年培训计划，非常纠结要不要给工程师们讲生涯规划，一方面觉得生涯真的能帮助到人，一方面做为学完生涯的跳槽者，她非常的担心把员工给讲跑了。

这是个合理的担心，做为人力总监，如果培训后出现员工相继跳槽，肯定是个灾难，且不说老板如何，换她自己都无法接受。

我把在红点分享的《当企业遇见生涯》的录音发给了她，也给了她二条建议：一是生涯要先对中基层管理者讲，自上而下的展开；二是请外面的生涯培训师讲。想想这也是很多生涯培训师的梗，写出来抛砖引玉，用句戏文就叫“说的对吃我的药，说的不对分文不取“。

首先，先列举我在企业的生涯培训

培训主题	组织类型	受训对象	生涯内容	应用思路
走到人生中点	政府机关	40岁以上的科员	人生纵贯线 生涯三阶段 生涯四度 兴趣金字塔	人生价值重新建构 生涯重新建构
情绪与沟通	民企	中基层管理人员	三叶草 职业收益	情绪识别 需求识别
压力管理	大型国企	员工	竞争力金字塔 比较优势 能力管理策略	整合资源 提升应对
职业心态管理	大型国企	员工	CD模型 职业收益 企业需求 生涯三阶段	职业本质 需求挖掘
提高职场竞争力	大型国企	员工	能力金字塔 能力管理策略 能力可迁移性 比较优势	认知重构 策略+方法组合

其次，分享我的思考和总结

2014年9月认证班结束后，我就开始在企业应用生涯，起初我一直不理解为什么大家那么多的担心，我这用的不是好好的嘛，大家在担心什么呢？听过几次吐槽后，我慢慢想明白了，哪就是生涯在企业内讲训不是没有风险，而是我已经不自觉的规避了。我发现我没遇到麻烦是因为：

• 我在企业应用生涯的时候，我是以团队管理者的身份来应用的，是在我的团队内实施和操作的。
• 我在企业培训中用生涯，无论培训的对象是谁，都不是从员工生涯规划的角度切入的。做为一名资深的企业管理人员和内训师，我一直认为培训永远只是达成团队或个人目标的解决方案，我的培训目标从来没有脱离团队目标去讲员工的个人发展，这是由我的管理者身份潜移默化决定的，只是我自己没有意识化而已。因此在培训中，我始终是将团队和员工二个方面一起放在我的培训框架内来考虑内容的选择，所以生涯从来不是我的培训目标而只是素材。
• 我对CD模型吃透了并深谙此“道”。我的职场体验是再强大的个人遇到僵化的冷冰冰无延展性的组织，都是极大的挑战，少有人能全身而退华丽转身。因此，我其实有个内在的誓言，就是做一名有弹性“组织”（管理者是组织的代言人），为员工的成长准备一定的空间。这个空间是在我的职责范围内提供的向上、向内、左右的晋升通道和公平公正的薪酬激励、员工辅导（增加本钱）和给矛反馈（情感）。因为，我真正的认同明尼苏达工作适应论的模型，员工的去留不只是企业单方可以决定的，员工同样拥有决定的权利。一旦双方的需求不适配，分是必然只是时间早一点或晚一点而已。我没有任何的侥幸心理，我认为信息时代，企业又怎么可能阻碍生涯的凉风袭来，还是放下幻想，花点力气建设企业和员工共赢互益的关系为上策。

基本以上三条，我的观点是：

• 生涯进企业，不是能不能讲的问题，而是会不会讲的问题
• 生涯是道，就在哪里无时不刻的运作着，从不因为学没学知不知道而改变
• 员工和组织是一个系统，系统的动力不仅仅取决于双方的品质，也取决于双方的关系，不平等的关系终是不能长久的
• 员工的需求长期得不到满足，流失是必然的。人才能够留住，只有一个理由，就是他的需求被满足了。
• 组织（管理者）优先员工成长，可以有效解决员工优先成长的风险

最后，重要的事说三遍：生涯培训从企业管理者做起，生涯培训从企业管理者做起，生涯培训从企业管理者做起

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